Perspectives
Introducci贸n: Crecimiento en un momento incierto听
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A medida que los l铆deres empresariales se encuentran en la c煤spide de un nuevo a帽o, muchos est谩n prepar谩ndose para el cambio disruptivo y la continua incertidumbre econ贸mica y geopol铆tica. Una reciente del Conference Board de EE. UU. revel贸 que la confianza del CEO disminuy贸 a finales de 2024, debido a una perspectiva generalmente m谩s d茅bil. No hay escasez de posibles causas de , y otra de CEOs globales realizada por KPMG identifica los problemas de la cadena de suministro, operativos y de ciberseguridad como las principales amenazas percibidas para el crecimiento del negocio.听听
Principales amenazas para el crecimiento, tal y como ven los CEOs: 2015-2024
Sin embargo, los l铆deres siguen, en equilibrio, con esperanza, sobre la econom铆a y el potencial de las tecnolog铆as emergentes para impulsar los ingresos y la eficiencia. La mayor铆a tambi茅n se aferran e invierten en planes de crecimiento, con el objetivo de posicionarse para aprovechar oportunidades futuras.听
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鈥淪iempre habr谩 alguna parte de la econom铆a o del mundo que vea demanda鈥, se帽ala Mike Mason, director de IA de 魅影直播. 鈥淪i no creces, est谩s retrocediendo. El estancamiento es la muerte, y ninguna empresa querr铆a admitirlo. Por lo tanto, los l铆deres deben pensar y actuar en funci贸n del crecimiento la mayor parte del tiempo鈥.听
鈥淪i no creces, est谩s retrocediendo. El estancamiento es la muerte, y ninguna empresa querr铆a admitirlo. Por lo tanto, los l铆deres deben pensar y actuar sobre el crecimiento la mayor parte del tiempo鈥.
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Mike Mason
Director de IA, 魅影直播
Lo que ha cambiado es que el crecimiento ya no es necesariamente algo que se deba perseguir a toda costa. 鈥淟as organizaciones siempre han buscado crecer y proporcionar rentabilidad a los accionistas鈥, dice Chris Murphy, Director de clientes e ingresos de 魅影直播. 鈥淧ero lo est谩n haciendo de una manera mucho m谩s centrada e intencionada ahora que hace tres o cuatro a帽os鈥.听
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Esta tendencia est谩 cambiando los enfoques de inversi贸n en tecnolog铆a,听que se considera cada vez m谩s vital para la expansi贸n, pero tambi茅n se eval煤a de forma m谩s rigurosa.听
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鈥淓stamos saliendo de un aumento de la tecnolog铆a despu茅s de la pandemia鈥, se帽ala Murphy. 鈥淪e apresur贸 a reorganizar el negocio hacia un modelo m谩s virtual, lo que tuvo el efecto de adelantar mucho gasto tecnol贸gico. Pero con el aumento de los costos de capital, muchos de los casos de negocio que antes ten铆an mucho sentido ahora no lo tienen. Las empresas han tenido que reorganizarse r谩pidamente en torno a la pregunta: 驴C贸mo es el retorno de la inversi贸n en un nuevo mundo en el que la incertidumbre econ贸mica es mayor y el dinero es repentinamente m谩s caro?鈥
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鈥淟a gente sigue siendo cautelosa con respecto a d贸nde gastan su dinero, y es dif铆cil conseguir que las empresas se comprometan con proyectos a largo plazo por eso鈥, dice Andy Nolan, Director de 罢别肠苍辞濒辞驳铆补s Emergentes de 魅影直播. 鈥淨uieren ver los resultados pronto y demostrar valor r谩pidamente鈥.听
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En esta edici贸n de Perspectives, los expertos de 魅影直播 establecieron el plan para una estrategia tecnol贸gica de apoyo al crecimiento que mantiene el gasto y las ambiciones bajo control a la vez que proporciona valor donde importa, lo que permite a la empresa encontrar lo que Murphy enmarca como un delicado equilibrio.听
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鈥淐asi ninguna organizaci贸n tiene el lujo de ignorar el coste y la complejidad鈥, dice. 鈥淧ero al mismo tiempo, nadie tiene el lujo de dar un paso atr谩s, de no centrarse en el cliente o de no impulsar nuevas oportunidades de crecimiento鈥.听
i. Configuraci贸n de niveles: Integraci贸n de la estrategia empresarial y tecnol贸gica听
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Las apuestas en torno a la inversi贸n en tecnolog铆a han aumentado en medio de un mayor enfoque en los costos, y con el aumento de la IA generativa (GenAI) inflando los presupuestos y las expectativas.听听
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鈥淟levo 15 a帽os trabajando en machine learning (aprendizaje autom谩tico) e IA y, en los 煤ltimos dos a帽os, he hablado con m谩s juntas directivas y ejecutivos C-Level que en toda mi carrera鈥, dice Nolan. 鈥淟a conversaci贸n suele ser un mandato de la junta directiva para averiguar qu茅 est谩 haciendo la organizaci贸n en torno a la IA y c贸mo se est谩 adoptando para lograr resultados de crecimiento o optimizaci贸n de costos. Es emocionante, pero tambi茅n un poco aterrador, porque hay una desconexi贸n entre la realidad y d贸nde est谩 la publicidad鈥.听
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Un de Google revel贸 que casi tres cuartas partes de las empresas est谩n obteniendo rendimientos de la inversi贸n en GenAI. Los expertos de 魅影直播 tambi茅n han ayudado a las organizaciones a extraer importantes ganancias de eficiencia y productividad de los proyectos de GenAI, normalmente aplicando la tecnolog铆a para aumentar las funciones en lugar de reemplazar a las personas por completo.听
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鈥淓l crecimiento y la eficiencia impulsados por la IA est谩n en la agenda de todo el mundo, no necesariamente reduciendo el personal, sino reduciendo los tiempos de ciclo y obteniendo mejores resultados鈥, dice Mason. 鈥淗ace poco estaba hablando con el CIO de una empresa de alimentos y bebidas que utilizaba IA para marketing. Lo 煤ltimo que iba a hacer fue despedir a alguien de su equipo de marketing. Pero tiene una lista de 500 vinos que quiere comercializar, y el equipo solo puede hacer los 100 mejores; si tienen soporte de IA, pueden llegar a 200 o 300鈥.听
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A pesar de estos ejemplos, una reciente de Gartner demostr贸 que el valor de los proyectos de IA sigue siendo la principal barrera para una mayor adopci贸n.
鈥淎lgunos de los n煤meros que vemos arrojados a las empresas dan una falsa sensaci贸n de los posibles beneficios de la IA鈥, dice Nolan. 鈥淓stamos en una ventana de oportunidades ahora en la que las organizaciones necesitan demostrar r谩pidamente un valor tangible. En los pr贸ximos seis a 12 meses, probablemente empezaremos a ver c贸mo la marea cambia un poco en la adopci贸n de la IA. La financiaci贸n puede agotarse para algunas de estas iniciativas, o la atenci贸n cambiar谩 a otras 谩reas de la organizaci贸n鈥.听
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Extraer valor de la IA depende, sobre todo, de garantizar que las inversiones en IA y tecnolog铆a est茅n vinculadas directamente a los objetivos empresariales. 鈥淟a estrategia tecnol贸gica debe estar en el centro de su estrategia empresarial, y deben crearse conjuntamente鈥, se帽ala Mason. 鈥淭odas las organizaciones est谩n intentando unir esas cosas para lograr una mejor alineaci贸n, y tambi茅n una mejor visi贸n de la tecnolog铆a sobre c贸mo se puede aplicar a su negocio鈥.听
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En las organizaciones m谩s eficaces, esta alineaci贸n se refleja en el liderazgo. 鈥淟a tecnolog铆a requiere b谩sicamente dos funciones鈥, explica Murphy. 鈥淟a primera es la estrategia:听 vincular el panorama tecnol贸gico con el panorama empresarial, para que est茅 creando los productos y activos digitales adecuados para lograr sus objetivos organizativos. El segundo es la ejecuci贸n; es decir, tener la capacidad y el conocimiento para entregar esos productos y activos digitales de alta calidad al mercado r谩pidamente. En las empresas que logran ambas cosas, a menudo se ve el liderazgo tecnol贸gico en la junta directiva, lo que refleja la importancia de comprender el cambiante panorama tecnol贸gico鈥.听
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Cuando los clientes piden ayuda para aplicar la IA a su negocio, 魅影直播 鈥渋ntenta comprender la estrategia empresarial primero y sobre todo, y bas谩ndose en eso, identificar oportunidades para aprovechar la IA para acelerar esa estrategia鈥, explica Nolan. 鈥淢irar a la organizaci贸n con una lente de IA puede ser 煤til, pero tambi茅n puede ser peligroso, porque podr铆a perseguir cosas que sean distracciones. Si puedes vincular tu proyecto de IA con la estrategia, obtendr谩s la visibilidad, el apoyo del liderazgo y la financiaci贸n que necesitas para hacerlo realidad鈥.听
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Las iniciativas de IA tienden a funcionar mal cuando no hay integraci贸n con la estrategia empresarial, y 鈥渢odos se est谩n escapando y haciendo lo propio鈥, como dice Nolan. Tales proyectos no solo pueden no apoyar el crecimiento, sino que pueden causar m谩s fricci贸n.听
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鈥淟a IA por s铆 sola no necesariamente va a resolver los problemas de una organizaci贸n, sino que empujar谩 los puntos adoloridos鈥, dice Mason. 鈥淪i no tienes plataformas escalables o datos limpios que puedan moverse entre sistemas, es poco probable que la IA lo solucione por ti. Puede conseguir que los equipos de una empresa hagan peque帽os experimentos de IA, que se dirijan en diferentes direcciones, que no compartan aprendizajes, que incluso gasten mucho dinero a trav茅s de esfuerzos duplicados. Ese es un problema de gobernanza tecnol贸gica, empeorado por la emoci贸n en torno a la IA鈥.
ii. Cultivar los datos como un activo y modernizar la infraestructura heredada听听
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Aprovechar la IA para las oportunidades de crecimiento puede resaltar debilidades tan a menudo como permita la transformaci贸n. Y un punto d茅bil importante para muchas empresas son los datos.听
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鈥淣o es ning煤n secreto que la mayor铆a de las organizaciones se han enfrentado a desaf铆os en la captura, organizaci贸n y gobierno de datos鈥, dice Murphy. 鈥淪in embargo, de repente, ese desaf铆o se ha puesto en el centro de atenci贸n como un problema fundamental que debe resolverse r谩pidamente para aprovechar las oportunidades de r谩pido progreso en el espacio de la IA鈥.听
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Los datos se han vuelto a煤n m谩s cr铆ticos con el aumento de la IA porque sirve como diferenciador, se帽ala Nolan.听
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鈥淗ay muchas herramientas listas para usar que las organizaciones pueden pagar simplemente para empezar a aprovechar la IA y obtener alg煤n tipo de aumento de la productividad鈥, explica. 鈥淧ero no es realmente una ventaja competitiva si todos los dem谩s tienen acceso a las mismas soluciones. Las organizaciones que ya han invertido en su modernizaci贸n tecnol贸gica y su infraestructura de datos est谩n en una mejor posici贸n para adoptar la IA que las que no lo han hecho. La realidad es que cualquier organizaci贸n que quiera construir un foso defendible alrededor de s铆 misma necesita aprovechar sus propios datos鈥.
"La realidad es que cualquier organizaci贸n que quiera construir un foso defendible alrededor de s铆 misma necesita aprovechar sus propios datos".
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Chris Murphy
Director de ingresos y clientes, 魅影直播听
Esto est谩 alimentando un nuevo enfoque en la estrategia y la gobernanza de datos, o 鈥渆ntender c贸mo puede garantizar la integridad y los or铆genes de los datos, hasta las mentalidades modernas en torno al tratamiento de los datos como un producto de primera clase que se puede habilitar como un acelerador para el progreso de una empresa鈥, como lo dice Murphy. 鈥淭odo esto respalda el auge de las plataformas de datos como activo organizativo fundamental鈥.听
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鈥淗ay una pregunta sobre qui茅n deber铆a estar a cargo de los datos, ya sea un director de datos o un director de IA鈥, se帽ala Mason. 鈥淒efinitivamente no es una 鈥渢alla 煤nica鈥 que sirve para todos; lo importante es tener claro qui茅n va a impulsar las iniciativas de datos鈥.听
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Nolan ha sido testigo de un bien recibid aumento en las empresas que establecen grupos de gobierno de datos e IA para garantizar que se adopten nuevas herramientas 鈥渄e una manera sensata, para que no tengan problemas con la 茅tica y los sesgos, o art铆culos de prensa de primera p谩gina escritos sobre ellos鈥.
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Para mejorar tanto el acceso como la transparencia, 魅影直播 aboga por un enfoque descentralizado de los datos 鈥渜ue se adecua a la realidad de los datos dentro de una empresa, que es que es propiedad de diferentes partes de la organizaci贸n, con diferentes tipos de experiencia鈥, dice Mason. 鈥淟a democratizaci贸n del acceso a los datos, pensando en los datos como un producto con un conjunto de consumidores, es cada vez m谩s una forma cr铆tica de tener 茅xito鈥.听
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Sin embargo, lograrlo requiere un enfoque de infraestructura igual de integrado y descentralizado, que para las empresas que funcionan con sistemas heredados antiguos es m谩s f谩cil de decir que de hacer.听
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鈥淟a tecnolog铆a es un factor clave para que la mayor铆a de las organizaciones crezcan y logren sus objetivos empresariales鈥, dice Murphy. 鈥淧ero tambi茅n puede ser un cuello de botella clave. Las decisiones a lo largo de d茅cadas han a帽adido complejidad acumulada accidental. A帽adir nuevas funcionalidades y lanzar nuevos productos al mercado que son cr铆ticos para lograr el crecimiento puede ser un proceso que requiere mucho tiempo porque tiene que integrarse y seguir dependiendo de este miasma de aplicaciones heredadas鈥.听
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Aunque convertir la tecnolog铆a en un acelerador no es un proceso de un d铆a para otro, Murphy se帽ala que 魅影直播 ha visto a muchos clientes lograr el 茅xito a trav茅s de un enfoque de 鈥渃orte fino鈥 o thin slice. Esto implica 鈥渄esarrollar secciones de nuevas funcionalidades que aporten valor a la organizaci贸n, que muestren el retorno de la inversi贸n y, al mismo tiempo, modernicen los componentes clave de la propiedad heredada鈥, explica. 鈥淓so es particularmente relevante dada la normalizaci贸n del coste del capital鈥.听
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Las herramientas emergentes como CodeConcise de 魅影直播 permiten a las organizaciones aprovechar la IA para ayudar con un proceso de modernizaci贸n que se ha vuelto urgente y continuo.听
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鈥淓stamos trabajando con varios clientes que tienen grandes bases de c贸digo heredadas, combinando GenAI con t茅cnicas de an谩lisis m谩s tradicionales para crear gr谩ficos de conocimiento que representen y mejoren la comprensi贸n del sistema heredado鈥, explica Murphy.听
iii: Dolores de crecimiento: Afrontar las limitaciones de talento听听
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M谩s all谩 de la infraestructura, preparar a los equipos para una carrera de crecimiento impulsada por la tecnolog铆a puede ser otro desaf铆o. Muchas empresas siguen lidiando con la escasez de habilidades tecnol贸gicas, a veces con graves consecuencias para el crecimiento. de IDC han descubierto que casi dos tercios de los l铆deres de TI norteamericanos sienten que la falta de habilidades ha hecho que sus organizaciones no cumplan con los objetivos de crecimiento de ingresos.
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Al mismo tiempo, aprovechar las nuevas tecnolog铆as no siempre implica emplear a un ej茅rcito de especialistas.听听
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鈥淟a barrera de entrada es mucho m谩s baja de lo que era antes鈥, dice Nolan. 鈥淢uchas herramientas han madurado hasta el punto de que un ingeniero normal de pila completa puede desarrollar una soluci贸n GenAI sin tener realmente una profunda experiencia en IA. Por lo tanto, un ligero n煤mero de funciones existentes para a帽adir elementos de IA es una forma rentable de empezar a aprovechar la tecnolog铆a鈥.听
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Esto significa que en la contrataci贸n, el enfoque debe estar en el talento y la aptitud para aprender en lugar de habilidades espec铆ficas, se帽ala Murphy.听
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鈥淓stamos viendo a muchas organizaciones persiguiendo unicornios, compitiendo por un grupo muy peque帽o y muy caro de personas que tienen habilidades b谩sicas en datos, infraestructura o arquitectura, pero olvidando que la tecnolog铆a siempre est谩 en un estado de flujo, y que pronto esos conjuntos de habilidades se anticuar谩n como cualquier otro鈥, dice. 鈥淩ealmente necesita construir su organizaci贸n tecnol贸gica para que est茅 llena de personas que tengan curiosidad y una mentalidad de crecimiento, para poder adaptarse y responder a medida que el panorama cambia鈥.听
鈥淩ealmente necesita construir su organizaci贸n tecnol贸gica para que est茅 llena de personas que tengan curiosidad y una mentalidad de crecimiento, para poder adaptarse y responder a medida que el panorama cambia鈥.
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Chris Murphy
Director de ingresos y clientes, 魅影直播听
Una de las habilidades m谩s importantes, aunque m谩s raras, que ven los expertos de 魅影直播 es la capacidad de posicionar y explicar la tecnolog铆a de una manera que deje claro a la empresa c贸mo puede apoyar las estrategias de crecimiento.听
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鈥淗ay una gran distancia entre ver un anuncio de una soluci贸n y conseguir que funcione dentro de su organizaci贸n, para que los empresarios reales que comprenden su proceso comercial obtengan valor de la herramienta鈥, dice Mason.听
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Contar con tecnologistas que puedan servir como puente con el negocio es especialmente importante en lo que Nolan cita como el aspecto m谩s dif铆cil del desarrollo del talento: mejorar las habilidades a nivel de los ejecutivos C-Level y de la junta directiva.听
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鈥淣o tener a alguien en la sala que realmente entienda la tecnolog铆a y c贸mo funciona puede ser peligroso, porque la gente se interesa y los problemas empiezan a crecer鈥, explica. 鈥淣o tiene por qu茅 ser un/a tecnologista, pero necesita a alguien con una comprensi贸n intuitiva para ayudar a establecer una estrategia de IA sostenible, explicar la importancia de la gobernanza de datos y la 茅tica y los sesgos, y hacer las cosas bien encaminadas鈥.听
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Establecer el tono 鈥渄esde arriba鈥 puede animar al resto de la organizaci贸n a aprender y experimentar con la IA de una manera responsable y segura.
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鈥淓so significa proporcionar herramientas de IA, no alejarse de ChatGPT e insistir en que nadie las vaya a usar鈥, se帽ala Mason. 鈥淓s mejor proporcionar herramientas aprobadas en las que se tenga una idea de lo que est谩 sucediendo con los datos, y hay garant铆as de que si alguien carga un PowerPoint de la empresa, no se utilizar谩 para entrenar una versi贸n futura de un LLM鈥.
iv. Control de costos y deuda t茅cnica听听
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Adem谩s de replantearse los enfoques del talento, las empresas est谩n sometiendo el gasto tecnol贸gico a un mayor escrutinio.听
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Como se帽ala Murphy, muchas empresas se han sentido decepcionadas durante la 煤ltima d茅cada cuando las migraciones a la nube que pretend铆an reducir costos no lograron ese resultado. Esto contribuye a la precauci贸n hacia las inversiones en IA, precauci贸n que Mason cree que, en cierta medida, est谩 justificada.听
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鈥30 USD al mes para una herramienta de IA puede que no suene mucho, pero cuando tienes 10 000 empleados, puedes hacer las matem谩ticas鈥, dice. 鈥淒ependiendo de la funci贸n de alguien, puede ser dif铆cil cuantificar las ganancias de productividad. En ocasiones, dependes de que las personas te digan c贸mo ven las herramientas de IA ahorr谩ndoles tiempo y ayud谩ndoles a crear mejores resultados鈥.听
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Al igual que la nube, los costos de las inversiones en IA pueden superar r谩pidamente cualquier beneficio de eficiencia si las implementaciones no se planifican cuidadosamente o no se dirigen a las cosas incorrectas.听听
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鈥淪olo hay una cierta cantidad de optimizaci贸n de procesos que puedes hacer con la IA antes de llegar a un fondo y solo te costar谩 m谩s dinero tener un humano para revisar el resultado鈥, dice Nolan. 鈥淣o estamos cerca de sustituir a los humanos por sistemas de IA en este momento, y aconsejar铆a activamente a las empresas que no lo hagan鈥.听
鈥淣o estamos cerca de sustituir a los humanos por sistemas de IA en este momento, y aconsejar铆a activamente a las empresas que no lo hagan鈥.
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Andy Nolan
Director de tecnolog铆as emergentes, 魅影直播
Considerar la IA como un equivalente a tiempo completo (FTE) o una oportunidad de ahorro de costos es 鈥渕irarla a trav茅s de la lente equivocada鈥, a帽ade Nolan. 鈥淟a creatividad que viene con los nuevos avances en IA para lograr el crecimiento de los ingresos mediante el desarrollo de nuevos productos y nuevos modelos de negocio es mucho m谩s emocionante鈥.听
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Un ejemplo es un cliente de 魅影直播 que encarg贸 la creaci贸n de un chatbot interno para ayudar a dirigir a los usuarios a trav茅s de la documentaci贸n de la empresa. 鈥淓sto gener贸 un sentido de innovaci贸n en el que todos pod铆an participar鈥, dice Nolan. 鈥淟os empleados podr铆an desarrollar sus propias indicaciones para optimizar sus trabajos y mejorar las cosas que les importaban. Ese tipo de mejora podr铆a no ser un beneficio comercial, pero ayudar谩 con la retenci贸n y la propuesta de valor para los empleados鈥.听
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Los riesgos de invertir insuficientemente en tecnolog铆a tampoco se pueden ignorar. Cuando la infraestructura tecnol贸gica no sigue el ritmo del crecimiento del negocio, 鈥渢ermina creando deuda t茅cnica que tiene que devolver m谩s tarde鈥, dice Nolan. Y en alg煤n momento, la deuda t茅cnica se acumular谩 hasta el punto de que el crecimiento se ralentice o se detenga.听听
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Los signos reveladores de problemas incluyen inversiones tecnol贸gicas que producen rentabilidades menores o nulas; el ritmo de las mejoras o la ralentizaci贸n de los lanzamientos de nuevos productos; y productos que se lanzan cada vez m谩s inestables.听
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Evitar esto requiere 鈥渓iberar dinero de mantener las luces encendidas y poner esos d贸lares para usar y crear mejores productos y servicios para los clientes鈥, dice Mason. 鈥淪i se est谩 ahogando en deuda t茅cnica, es imposible hacerlo鈥.听
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Murphy se帽ala que las empresas tradicionales y digitalmente nativas se enfrentan inevitablemente a la misma pregunta dif铆cil cuando la funci贸n tecnol贸gica alcanza una escala determinada: 鈥溌緾贸mo听 permite que sus equipos tecnol贸gicos operen de forma eficaz y eficiente, para aprovechar las 煤ltimas oportunidades y las ventajas que tiene con sus datos heredados y su patrimonio t茅cnico, en lugar de verse limitado por ellos?鈥
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鈥淟as empresas que lo hacen mal pasan todo su tiempo lidiando con problemas heredados y no llevan nuevos productos al mercado鈥, dice. 鈥淧or otro lado, las empresas que solo buscan lanzar nuevos productos al mercado e ignorar la deuda t茅cnica empiezan a ser muy ineficientes鈥.听
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La deuda t茅cnica es otro desaf铆o que puede resolverse a trav茅s de una estrategia de divisi贸n delgada que, en lugar de intentar arreglar todo a la vez, concentra las iniciativas tecnol贸gicas y la inversi贸n en torno a funciones espec铆ficas que recortan todos los productos y aspectos del negocio, 鈥渁bordando el legado a la vez que aborda el futuro鈥, se帽ala Murphy.听
Valor iterativo
vi. Partnerships y creaci贸n de ciclos de cambio virtuosos听听听
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Al intentar garantizar que la tecnolog铆a respalde la trayectoria de crecimiento de la empresa, las empresas tambi茅n deben tener en cuenta que no tienen que hacerlo solas. De hecho, intentar eso puede frenar a la empresa.听
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鈥淓l panorama tecnol贸gico es ahora tan amplio que es una gran petici贸n que una organizaci贸n tenga capacidad en todos sus aspectos鈥, explica Mason. 鈥淯na estrategia de minimizar las dependencias de terceros puede hacer que las organizaciones sufran, porque se ven obligadas a poner a las personas en funciones donde no tienen la experiencia necesaria鈥.
鈥淓l panorama tecnol贸gico es ahora tan amplio que es una gran petici贸n que una organizaci贸n tenga capacidad en todos sus aspectos鈥.
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Mike Mason
Director de IA, 魅影直播
鈥淓specialmente con tecnolog铆as como la IA, es bastante f谩cil hacer las cosas incorrectas, por lo que asegurar esa experiencia a trav茅s de un socio es muy importante鈥, a帽ade. 鈥淟a otra cosa que aportan los socios y de la que pueden beneficiarse las empresas es la perspectiva entre sectores鈥.听
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鈥淓l ecosistema est谩 explotando en este momento y es dif铆cil distinguir herramientas 煤tiles que podr铆an tener un impacto de las que son m谩s exageradas鈥, afirma Nolan. 鈥淭ener socios de confianza que puedan ayudarle a navegar por ese espacio en r谩pido movimiento es clave. No hay nada mejor que aprender lo que otras personas del mercado est谩n haciendo de forma transparente鈥.
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Aun as铆, 鈥渓a estrategia empresarial est谩 ahora tan integralmente relacionada con la estrategia tecnol贸gica que todas las empresas necesitan tener una organizaci贸n tecnol贸gica interna s贸lida, s贸lida y l铆der鈥, dice Murphy. 鈥淟as organizaciones que tienen 茅xito tienen una funci贸n central que comprende el negocio y la tecnolog铆a existente en profundidad, y est谩n involucradas de forma cr铆tica en el establecimiento de la estrategia, pero tambi茅n uno o m谩s de los mejores socios de su clase que son capaces de actuar como aportes a esa estrategia, as铆 como aportar el pensamiento externo que esa organizaci贸n necesita para prosperar鈥.听
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鈥淓s muy importante ser espec铆fico sobre qu茅 capacidades son realmente importantes tener en la empresa y cu谩les trabajar谩n con un socio para evolucionar con el tiempo鈥, se帽ala Mason. 鈥淭ambi茅n necesitas saber lo suficiente sobre una tecnolog铆a en particular para poder gestionar a un socio que est谩 proporcionando experiencia en ella; de lo contrario, est谩s completamente en deuda con ellos鈥.听
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Los mejores socios tecnol贸gicos no solo act煤an como asesores, sino que trabajan directamente con los clientes para identificar y aprovechar oportunidades de valor adicional.听
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鈥淓jecutar aplicaciones, por ejemplo, a menudo ha sido este proceso en el que se toma una nueva pieza de software brillante que ha pasado a帽os construyendo, y luego se trata de encontrar el conjunto de personas m谩s barato posible al que entregarlo para obtener asistencia鈥, dice Mason. 鈥淎h铆 es donde las aplicaciones mueren. Tienes todo este valor bloqueado y el software no puede seguir evolucionando. El enfoque de 魅影直播 es revitalizar los sistemas en ejecuci贸n en producci贸n para desbloquear valor y a帽adir nuevas funciones. Las organizaciones necesitan que la modernizaci贸n sea continua, a la vez que optimizan los resultados con el tiempo鈥.听
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鈥淪i las organizaciones son capaces de obtener el equilibrio entre la tecnolog铆a y la estrategia internas y externas, obtienen un ciclo de autorreforzamiento en el que los nuevos productos se lanzan con 茅xito utilizando las capacidades m谩s recientes y crean un mayor crecimiento de los ingresos y mejores m谩rgenes, lo que permite una mayor reinversi贸n鈥, dice Murphy.听
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Junto con s贸lidas asociaciones, desarrollar un 鈥渟istema de alerta temprana鈥 interno prestando mucha atenci贸n a las nuevas tendencias tecnol贸gicas y desarrollando la capacidad de la empresa para actuar sobre ellas puede ayudar a impulsar el crecimiento futuro. Los expertos de 魅影直播 animan a los clientes a participar en investigaciones de la industria centradas en el futuro, como los informes de Technology Radar y Looking Glass de la empresa, a establecer contactos con tecn贸logos y compa帽eros en eventos de la industria, y a aprovechar oportunidades para la educaci贸n y el desarrollo de habilidades.听
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鈥淟a detecci贸n externa se est谩 volviendo cr铆tica: comprender no solo lo que est谩 sucediendo en su sector, sino lo que est谩 sucediendo en el espacio tecnol贸gico, poder ver a la vuelta de la esquina y predecir cu谩les podr铆an ser las pr贸ximas tendencias, y comenzar a hacer apuestas ahora鈥, dice Murphy. 鈥淢uchas de esas apuestas ser谩n incorrectas, pero una o dos pueden ser correctas y te dar谩n esa ventaja competitiva鈥.听
"Al desarrollar sistemas, est谩 bien tomar una decisi贸n basada en la informaci贸n que tienes hoy, pero aseg煤rate de que la arquitectura que est谩s desarrollando es evolucionable, para que puedas cambiar de pieza a medida que este panorama sigue cambiando".
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Andy Nolan
Director de tecnolog铆as emergentes, 魅影直播
鈥淧uedes hacer una apuesta hoy que puede no ser la mejor en 12 meses鈥, dice Nolan. 鈥淎s铆 que, al desarrollar sistemas, est谩 bien tomar una decisi贸n basada en la informaci贸n que se tiene hoy, pero es importante asegurarse de que la arquitectura que est谩 desarrollando sea evolucionable, para que se pueda cambiar de pieza a medida que este panorama siga cambiando鈥.听
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鈥淟a capacidad organizativa clave que va a distinguir a los ganadores del siglo XXI de los perdedores es la capacidad de aceptar el cambio鈥, dice Mason. 鈥淓ste a帽o, la IA es algo importante. Pero en unos a帽os, podr铆amos ver que quantum entra en primer plano, o avances en la realidad extendida. Si obtienes informaci贸n sobre ad贸nde van las cosas, tendr谩s menos tiempo para aprovecharla. Necesitas una estrategia, tecnolog铆a y estructura organizativa alineadas para que cuando llegue esa informaci贸n, est茅s listo para maniobrar鈥.听
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